Jim Collins를 읽어볼까?

출처 : http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/10/01/2010100101515.html

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새 책의 결론 부분에 대해 묻자 그는 언급을 회피했다. 그러나 포천(Fortune)에 따르면 그것은 '기업이 불경기에서 벗어나는 열쇠는 혁신이 아니라 규율(discipline)에 있다'는 생각으로 요약된다고 한다. 그는 한때 수렁에 빠졌던 미국의 철강회사 뉴코(Nucor)가 되살아난 것은 뭔가 새로운 것을 개발해서가 아니라 이미 하던 일을, 규율을 가지고 훨씬 안정적으로 하기 시작했기 때문이었다는 말로 답을 대신했다.

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위대한 리더는 대의(大義) 앞에 겸손하다

짐 콜린스는 ≪좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로≫에서 최고의 리더를 '5단계 리더(level 5 leader)'라는 말로 표현했다. 그가 생각한 다섯 단계의 리더십 사다리 중 가장 상위의 리더십이다. 그것은 좋은 기업을 위대한 기업으로 전환시켰던 리더들에게 공통적으로 나타난 특징이었는데, 믿기지 않을 정도의 겸양과 강력한 의지의 불가해한 조합으로 요약된다. 그런 모습은 우리가 흔히 생각하는 것처럼 강한 카리스마로 사람들을 압도하는 강력한 리더들의 모습과는 다른 것이었다. 짐 콜린스 스스로도 이런 발견에 놀랐다고 한다.

―스티브 잡스는 5단계 리더인가요? 그는 카리스마적인 인물일지는 몰라도 겸양의 인물로는 보이지 않습니다.

"우선 제가 ≪좋은 기업을 넘어…≫에서 보여주려고 했던 것이 '위대한 리더가 되기 위해 반드시 카리스마가 필요한 것은 아니다'라는 점이었다는 것을 밝혀두고 싶군요. 사람들이 리더십 하면 카리스마에 너무 초점을 두기 때문에 카리스마가 반드시 필요한 것은 아니라고 강조한 것이었습니다. 하지만 카리스마를 가진 5단계 리더도 있습니다. 사우스웨스트항공의 허브 캘러허나 제록스의 앤 멀케이 같은 분들이죠.

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기자는 짐 콜린스를 만나기 전에 한국의 여러 CEO와 경영학자들에게 질문을 모집했다. 그 중 하나를 물었다.

―'사람 먼저, 일은 다음' 원칙을 강조하셨는데, 중소기업의 경우 인재를 채용하고 유지하는 데 어려움이 많습니다. 그들에게 조언한다면?

"저는 세 권의 책을 쓰면서 합계 7000년치에 해당하는 기업 역사 데이터를 수집하고 분석했습니다. 그런데 그런 제게 누가 와서 '다른 모든 것에 우선하는 한 가지 기술을 30초 이내에 답해 달라'고 한다면 저는 '적합한 사람을 뽑아 적합한 자리에 앉히는 일'이라고 말하겠습니다.

대기업은 중요 직위에 500명이 있지만, 중소기업에는 10명밖에 없겠죠. 그런데 그 중 두 명이 잘못되면 20%가 잘못되는 겁니다. 그러니 중소기업은 '사람 먼저'에 훨씬 더 관심을 쏟아야 한다는 이야기입니다.

당신이 진정 위대한 기업을 만들고 싶다면 시간의 50% 이상을 사람에 관련된 일에 쓰십시오. 사람을 뽑고, 평가하고, 전보하고 하는 일에 말입니다. 50%를 쏟지 않는다면 결코 목적을 이룰 수 없을 것입니다.

두 번째 충고는, 경제적으로 어려운 시기는 훌륭한 인재를 뽑기에 적합한 시기라는 점입니다. 1940년대만 해도 휴렛팩커드(HP)는 조그만 신생 기업에 불과했죠. 2차 세계대전이 끝나자 전쟁 관련 연구를 하던 연구소의 많은 훌륭한 인재들이 거리로 나왔고, 빌 휴렛과 데이비드 팩커드는 그들을 뽑았습니다. 사실은 그들에게 맡길 일도 마땅치 않았습니다. 그러나 빌 휴렛은 '일단 뽑고 나면 그들이 할 일을 찾아낼 거야'라고 말했습니다. 빌 휴렛과 만난 일이 생각나는군요. 그는 'HP의 역사에 가장 큰 전환점이 무엇이었는가'라는 제 질문에 '갑자기 좋은 사람들이 넘쳐났던 일'이라고 대답했습니다. HP의 핵심 제품들은 그 뒤 1950년대와 1960년대에 쏟아졌죠. 셋째, 적합한 사람을 뽑았다면 오랫동안 곁에 두라는 것입니다."

그는 CEO들이 뽑은 두 번째 질문으로 넘어가려는 기자를 "잠시만"하면서 막더니 적합한 사람이 어떤 사람인지에 대해 설명하기 시작했다. 그는 "전문적인 지식보다 품성"이 중요하다면서 ≪좋은 기업을 넘어…≫에 나오는 '창문과 거울'의 비유를 들었다. 적합한 사람은 성공할 때는 창문 밖을 내다보며 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌리지만, 일이 잘못될 때에는 거울을 들여다보고 자신에게 책임을 돌릴 수 있는 사람이다.


출처 : http://danmee.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/09/2010070901383.html

그렇다면 도대체 이들 위대한 기업들은 평범한 기업들과 무엇이 다를까. 짐 콜린스의 핵심 주장은 위대함에 대한 집착과, 이를 달성하기 위한 명확한 규율에 대한 지속성으로 요약할 수 있다. 한때의 성공에 안주하는 반짝 기업이 되는 것과 지속적으로 엄청난 성과를 내는 위대한 기업이 되는 것은 엄청난 차이가 있다. 도약에 성공한 기업들은 자기네가 상대적으로 그저 잘하는 일을 해서 좋은 회사가 되는 데 만족하지 않는다. 다른 어떤 회사보다도 잘할 수 있는 일에 전념함으로써 세계 최고가 되고자 노력했다. 그들에게 그럭저럭 좋은 것은 위대한 것의 적이다.

또한 위대한 기업들은 전략이나 조직보다 사람을 더 중시한다. 일 잘하는 사람을 우대하고 그들을 가장 기회가 많은 곳에 배치시킨다. 위대한 기업은 규율 있는 사고를 하는 사람들로 가득 차 있으며, 지속적인 성과를 내는 규율을 광적으로 고수한다. 뿐만 아니라 놀랍게도 위대한 기업에는 유명한 CEO가 없었다. 대신 겸손함과 직업적인 열정을 융합한 소박한 CEO들이 있었다.

세계 최고의 제지 회사인 킴벌리 클라크의 CEO인 다윈 스미스, 역시 세계 최고의 면도기 회사인 질레트의 CEO인 콜먼 모클러 등은 유명하지도 대단한 카리스마를 가지지도 않은 인물이었다. 하지만 이들은 차분하고 겸손하면서도 과감한 결단과 불굴의 의지로 자신이 맡은 직분을 충실히 수행하였다. 게다가 이들은 업계 최고의 팀을 만드는 데 주력했다.

반면에 반짝했다 사라지는 기업들은 1명의 천재 리더가 조직 전체를 좌지우지하는 경우가 많았다. 이들 스타 리더들은 회사보다 자신을 미화하는 데 더 열중한 경우마저 있었다. 이런 점에서는 저자는 경영보다 홍보에 더 신경 쓴 크라이슬러의 아이아코카 같은 CEO들을 비판했다.

규율의 문화는 이중성을 갖고 있다. 사람들은 일관된 시스템을 고수해야 하는 한편, 그 시스템의 체계 내에서 자유와 책임을 부여 받는다. 위대한 회사로 도약한 기업들은 밖에서 보기에는 따분하고 평범한 것처럼 보이지만, 가까이 들여다보면 정말 부지런하고 놀랄 만큼 열심히 일하는 사람들로 가득했다. 위대한 기업의 사례는 초우량 기업이 되는 것이 생각보다 어렵지만, 분명 불가능하지는 않다는 것을 증명하고 있다.