자신있게 결정하라(Decisive)

Decisive

How to make better choices in life and work

/Chip Heath & Dan Heath

 

Decisive에서는 현명한 결정을 내리는 과정process으로 WRAP을 제시한다.

Widen your options

Reality-test your assumptions

Attain distance

Prepare to be wrong의 앞 글자를 딴 WRAP은,

 

대안을 탐색하고, 대안들의 현실성을 확인하고, 대안들과 거리를 둔 후에야

비로소 현명한 결정을 할 수 있으며,

마지막 결정이 틀릴 가능성까지 염두를 둬야 함을 주장한다.

 

Widen your options(대안을 탐색하라)

2. Alternatives(대안들)

3. Multitrack(동시 진행)

4. Find someone who solved your problems(동일한 문제를 풀었던 사람을 찾아라)

 

2. 대안들

젊은이들의 의사 결정을 연구한 결과에 따르면 젊은이들이 결정을 내리는 문제는 대안이 없이 무엇을 할 것인가? 말 것인가? 혹은 이것을 할 것인가? 저것을 할 것인가?라고 한다. 하지만 많은 경우 다른 가능한 대안이 무엇인가를 생각해봄으로써 더 나은 결정을 할 수 있다. 예를 들어 어떤 회사를 병합하고자 할 때, CEO의 자시감이 클수록 회사를 지나치게 높은 가격으로 사는 경향이 있는데, 만약 그 돈으로 무엇을 할 수 있을지 생각해본다면 그런 잘못을 피할 수 있을 것이다. 특히 기회 비용을 생각해보는 것이 도움이 된다. 경제학자들은 사람들이 어떤 구매를 할 때 자동적으로 기회 비용을 따져본다고 가정하는데, 실제 연구에 의하면 꼭 그렇지 않다는 것이 알려져 있다.

 

대안을 생각할 때 또 다른 방법은 “만약 현재 고려하고 있는 방법을 선택할 수 없다면 어떻게 하겠는가?”란 질문이 도움이 될 수 있다.

 

3. 동시진행

이런 선택은 보통 이것 아니면 저것이라는 구도로 이루어져 있다. 하지만 이것 또는 저것이란 구도로 만들 수도 있다. 흔히 그런 가능성을 생각해보지 않지만, 이것과 저것을 동시에 진행할 수 있는 경우도 심심치 않게 볼 수 있다. 디자인 회사에게 용역을 맡기기 전에 일부분에 대해 8개의 회사에게 일을 주고, 그 결과를 통해 나머지 부분을 어느 회사에 용역을 맡길 것인지를 결정한 예도 있고, 6개의 그림을 그릴 때, 1개씩 그리고 피드백을 받는 것보다, 3개를 그리고 피드백을 받고, 2개를 그리고 피드백을 받고, 1개를 그리고 피드백을 받는 경우에 완성물의 품질이 올라갔다고 한다. 그것은 3개를 동시에 그림으로써 전체적인 시각을 가질 수 있게 되었으며, 하나의 그림에 대한 평가에 대해서는 지나치게 자신의 이입시키는 오류를 피할 수 있었기 때문이다.

 

특히 목표에는 개선과 예방으로 나눌 수 있다. 경제 침체기의 회사에 대한 연구에 의하면, 적극적인 경영이나 구조조정과 같은 예방적인 경영만을 한 회사는 이 두가지를 동시에 시행한 회사보다 성장률이 낮았다. 스트레스를 받고 있는 한 주부의 경우에는 스트레스를 감소시키는 방안을 생각해 볼 수 있지만, 그와 동시에 행복감을 증진시키는 방안을 고려해 볼 수도 있다.

 

4. 자신의 문제를 이미 풀었던 사람을 찾아라.

과학자들의 문제 풀이 과정을 연구해 본 결과, 유추를 광범위하게 사용하고 있음이 밝혀졌다. 특히 생물학자들의 경우 처음에는 local analogy를 사용하고 다음에는 regional analogy를 사용한다.(서로 비슷한 생물들을 비교하고, 그 다음에는 서로 굉장히 다른 생물들을 비교한다.) 이렇게 유추를 잘 활용한 연구실은 그렇지 않은 연구실보다 연구 실적이 훨씬 좋았다. 유추를 할 때에는 무엇이 중요한 특징인지 아는 것이 중요하다.

 

Walmart의 창립자는 항상 다른 유통회사들을 견학하면서 장점들을 수용했다고 한다. 이렇게 이미 해법이 나와 있는데, 스스로 방법을 고안해 해려고 하는 것은 비효율적이다. 특히 어떤 경우에는 조직의 다른 부분에서 이미 해결책을 가지고 있는 경우도 있다.

 

Reality-test your assumptions(가정들의 현실성을 확인하라)

5. 반대 의견을 찾아라

6. 외부 의견을 찾아라

7. 실험해보라.

 

5. 반대 의견을 찾아라.

조직의 의사 결정에서 반대 의견이 없다면, 잘 찾아보지 않았기 때문이다. 몇몇 조직의 경우는 반대 견해를 말하는 사람을 지정해 두기도 한다.

 

반대 의견을 찾는 것은 사람들은 자신이 결정한 사항이 있으면 그것을 지지하는 증거만을 선별해서 듣기 때문이다.

 

질문을 할 때에는 열린 질문을 하는 것이 도움이 된다. 처음부터 대답의 방향이 일정한 방향으로 결정되면, 솔직한 의견이 나올 수가 없다.

 

하지만 반대 의견은 조직의 특성과 반목을 일으키기 싶다. 그럴 때에는 “어떤 상황이 되면 반대 의견을 따라야 할까요?”란 질문이 좋다.

 

6. 외부 의견을 찾아라.

기저 확률은 객관적인 자료이다. 전문가의 예상은 기저 확률보다 정확성이 크게 높지 않았다. 하지만 실제 경험을 통해 그 의미를 잘 파악하는 것이 중요하다.

 

예를 들어 별 3.5 개의 식당의 평을 보면 음식의 질은 좋은 데, 가격이 문제인 경우가 있다. 하지만 가격이 문제가 아닌 경우에는 3.5개의 별로만 평가를 하는 것은 잘못이다.

 

7. 실험해보라.

전문가들의 예상은 정확도가 그리 높지 않다. 사업가들은 말한다. “실험해볼 수 있는데, 왜 예상을 하나요?”

 

자신의 실수를 매우 두려워했던 한 사람은 자신의 실수가 어떤 결과를 일으키는지 실험을 해 볼 수 있다. 처음에는 구두점 하나를 생략해보고, 다음에는 단어를 잘못 써 보는 식이다. 다른 사람들이 그런 실수를 인식조차 못 한다는 것을 깨닫게 될 것이다.

 

Attain Distance(거리를 확보하라)

8. Overcome Short-Term Emotion

9. Honor Your Core Priorities

 

8. 순간의 감정을 극복하라

자동차 세일즈맨들은 고객이 생각하지 않고, 느끼도록 한다. 그리고 자동차를 시승한 감정이 아직 남아 있는 그 자리에서 거래를 성사시키도록 한다. 우리는 흔히 어려운 결정이 있는 경우, “Sleep on it”(푹 잔 후 생각해보라)라고 말한다. 그것은 문제를 거리를 두고 생각해보는 것이다. 10/10/10은 어떤 일을 결정할 때, 그 결과가 미치는 결과를 10분 후, 10달 후, 10년 후로 생각해보는 것이다. 그것은 현재 주목하고 있는 순간의 감정을 넘어서 더 큰 시간적 맥락에서 어떤 결정을 생각해 볼 수 있게 해 준다.

 

사람에게는 손실 회피와 단순 노출 효과가 있다. 손실은 이익보다 2배 중요하다.(그리고 보험을 비싸게 가입하는 이유이다.) 그리고 단순 노출 효과는 어떤 사실의 진실성에까지 영향을 미친다. 이 두 효과는 합쳐져서 보유효과를 낳는다. 즉 자신이 소유하고 있는 물건의 가치를 지나치게 높게 평가한다.

 

따라서 이런 단기적인 감정을 극복하기 위해서는 거리를 유지해야 할 필요가 있다. “만약 친한 친구에게 충고를 한다면?” 이런 경우에는 자신의 경우를 상정하는 것보다 좀 더 거리를 둘 수 있고, 가장 중요한 것이 무엇인지를 찾아서 적절한 충고를 해 줄 수 있다.

 

9. 핵심 가치를 존중하라

Interplast의 경우 환자가 우선인가? 아니면 의사가 우선인가?란 가치 문제에 빠졌다. 이렇게 어떤 결정은 자신이 누구이며, 무엇인지에 대한 결론이 나지 않으면 결정할 수 없다. Benfold의 선장은 중요하지 않지만 시간을 많이 허비하게 되는 페인트칠 같은 것을 되도록 하지 않게 만들었다. 우리는 stop-doing list를 만들 필요가 있다. 무엇이 인생에서 중요하지 않지만 우리의 시간을 잡아 먹는가? 한 시간마다 알람이 울리는 시계는 매 순간 자신이 중요한 일을 하는지 확인하는 데 도움을 줄 수 있다.

 

Prepare to be Wrong

10. Bookend the future(미래를 대비하라)

11. Tripwire(지뢰)

12. Process(절차)

 

10. 미래를 대비하라.

어떤 결과를 예상하고 결정을 내렸다고 하더라도, 미래는 근본적으로 예측 불가능하다. 따라서 가능한 결과를 하나로 예상하지 말고, 최악의 결과와 최상의 결과를 포함하는 범위로 예측할 필요가 있다. 미래를 예상할 때, 단지 어떻게 될 것인가라고 묻지 않고, 최악의 결과와 최상의 결과를 따로 묻는다면 좀 더 예상의 폭과 정확성이 증가한다. 그리고 미래를 예상할 때, 어떤 문제가 생겼다. 그런데 그 원인인가?처럼 이미 일어난 것처럼 묻는 것이 좀 더 원인를 생각해내기 용이하다(prospective hindsight).

 

FMEA(failure mode effect analysis)는 근본적으로 두 가지 질문에 답하는 것이다. 어떤 잘못된 일이 생길 확률은 무엇인가, 그리고 그 결과는 무엇인가?

 

하지만 미래를 원칙적으로 예상 불가능하므로, 우리가 예상하는 최악의 결과에서 좀 더 최악의 결과까지 대처할 수 있도록 buffer를 주는 것이 좋다. 그리고 불확실성을 조금은 줄여주고, 미래를 대처하는 방법으로 vaccination effect를 활용하는 방법이 있다. 직장에 대한 장밋빛 환상을 가지는 것이 아니라, 직장에서 겪게 될 여러 가지 어려움을 미리 알게 되면 직장을 그만두고 확률이 줄어든다.

 

11. 경고신호

한 번 결정을 한 후에는 그 결정을 끝까지 고수할 필요는 없다. 우리에겐 여전히 선택의 기회가 있다. 문제는 지나치게 낙관적인 예상을 고수하는 것이다. 예를 들면, 상습적으로 바람을 피는 남자 친구가 결국에는 자기에게 돌아올 거라고 믿는 여자가 있다. 이럴 때 가능한 방법은 날짜, 예산, 분량 등의 한계점을 정하는 것이다. 예를 들면 다음달까지 바람 피는 것을 중단하지 않는다면 남자와 헤이진다거나, 실험적인 사업을 함에 있어서 쓸수 있는 돈의 한계를 정해두는 것이다.

 

이런 방법이 지나치게 조심스러운 방법이라고 생각할 수도 있다. 하지만 이렇게 한계점을 만들어놓으면 그 범위에서는 좀 더 모험적이 될 수 있는 장점이 있다.

 

RRT를 보자. 이 경우는 한계점이 돈, 날짜와 같이 명확한 것이 아니라 어떤 패턴이다. 이런 패턴을 정확히 인식하는 것도 중요하다. 이런 패턴에는 부정적인 것만 있는 것이 아니라 긍정적인 것도 있다. 사업을 함에 있어 이런 패턴을 인식하지 못한다면 다른 회사에게 좋은 기회를 넘겨주는 꼴이 된다. “상품을 우리가 예상하지 못했던 방법으로 쓰는 고객이 있다면 유심해 살펴봐라. 새로운 사업 기회를 발견할 수도 있다!”