기업 문화 바꾸기

나는 막스 플랑크 인간개발연구소의 소장으로 취임하면서 직원들이 같이 대화를 나누고, 연구하고, 논문을 쓰는 '매우 희귀하고 통섭적인 연구팀'을 만들고 싶었다. 한 사람 한 사람이 적극적으로 이 목적을 뒷받침할 수 있는 환경을 만들지 못하면 협조 분위기는 몇 년 지나지 않아 이완되거나 아예 시작도 해보지 못한 채 실패할 것이다. 가장 큰 장애 요인은 정신적인 것이다. 연구자도 일반인과 다름이 없이 자신의 조직에 속한 사람이나 분야만 알려고 할 뿐, 이웃 분야에 대해선 알려고도 하지 않거나 무시하려는 경향이 있다. 자신이 연구하는 분야 외에 역사적으로 성장해 온 주변 학문들은 존중하지 않는 경향이 있는데, 학문이 발전하려면 이런 협소한 시각에서 벗어나야 한다. 그래서 나는 내가 바라는 문화를 만들기 위해 말이 아닌 행동을 기반으로 한 일련의 규칙을 제시한다. 그 가운데 몇 가지를 소개하면 다음과 같다.

모든 사람이 한 층에 머무른다:
내 경험에 따르면 여러 층에 분산되어 일하는 직원들이 상호 교류할 가능성은 같은 층에서 일하는 직원들보다 50%가 적었고, 여러 건물에 분산되어 일하는 직원들은 더욱더 그러했다. 사람들은 종종 아직도 초원에 사는 것처럼 행동하는데, 그곳에서는 땅 위나 밑이 아닌 지평선에 흩어진 사람을 찾게 마련이다. 직원들이 늘어나 186제곱미터 규모의 공간이 더 필요할 때, 나는 새로운 건물을 짓자는 설계사의 제안 대신 같은 층에서 일할 수 있도록 종전 사무실을 수평적으로 연장했다.

대등하게 시작한다:
처음부터 공정한 상황에서 일할 수 있도록 한 번에 연구자들을 모두 고용하여 일제히 일을 시작하게 했다. 새로운 사업에 대해 더 아는 사람이 없고, 나이가 어리다고 편애를 받은 사람도 없다.

일상적인 사교 모임:
비공식 상호 작용은 형식적인 협력 관계의 톱니바퀴에 기름을 치는 역할을 하며, 신뢰를 쌓게 하고, 다른 사람들의 업무와 지식에 호기심이 들도록 한다. 매일 최소한의 대화 시간을 마련하기 위해 관행을 만들었다. 오후 4시만 되면 모든 직원들이 모여 대화 시간을 마련하기 위해 관행을 만들었다. 오후 4시만 되면 모든 직원들이 모여 대화를 나누고, 누군가 준비한 커피를 마시도록 유도한 것이다. 모이는 것이 강제 사항은 아니지만 대부분 참석했다.

성공의 공유:
어느 연구자 혹은 그룹이 상을 받거나 논문을 출판하는 경우, 그 사람이나 그룹은 커피 타임에 케이크를 내놓았다. 여기서 케이크는 성공을 거둔 사람에게 주어지는 것이 아니라, 오히려 성공한 사람이 구입해야 한다. 다른 사람들의 질투심을 유발하기보다는 그들에게도 혜택을 나눠 갖도록, 성공을 공유토록 하는 것이다.

오픈도어:
나는 연구소 소장으로서 나와 대화를 나누고 싶은 사람에게는 언제라도 시간을 할애했다. 오픈도어 제도는 다른 리더들에게도 본이 되어 부하 직원들이 그들에게 마음껏 접근할 수 있도록 했다.

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생각이 직관에 묻다(Gut Feelings). p103-105
게르트 기거렌처(Gerd Gigerenzer) 지음.
안의정 옮김.